Tło sytuacyjne
Łukasz, 35-letni inżynier oprogramowania, pracował w międzynarodowej firmie technologicznej. Po 10 latach jako ekspert, specjalizujący się w rozwiązywaniu złożonych problemów technicznych, otrzymał propozycję objęcia roli Team Leadera zespołu, w którym dotychczas pełnił rolę nieformalnego autorytetu technicznego.
Choć zespół i przełożeni postrzegali go jako naturalnego lidera, Łukasz miał silne wątpliwości, czy to ścieżka dla niego. Dlatego jeszcze przed podjęciem decyzji firma zaproponowała proces coachingowo-diagnostyczny wspierany sesją Assessment Center, by pomóc mu lepiej zrozumieć swoje predyspozycje i styl funkcjonowania w roli potencjalnego lidera.
Element diagnostyczny – Assessment Center (AC)
Cel sesji AC
- Zdiagnozować kluczowe kompetencje liderskie Łukasza
- Zbudować samoświadomość mocnych stron i obszarów rozwoju
- Przełożyć wyniki na decyzję o objęciu roli i styl zarządzania
Zakres ocenianych kompetencji:
- Komunikacja interpersonalna
- Podejmowanie decyzji
- Orientacja na rozwój innych
- Delegowanie i zarządzanie zadaniami
- Odporność na stres i niepewność
- Myślenie strategiczne i całościowe spojrzenie na cele
Struktura sesji AC (czas trwania: 1 dzień):
- Case study zespołowe (symulacja zarządzania zespołem w kryzysie)
- Rozmowa oceniająca 1:1 (feedback dla „trudnego” pracownika)
- Zadanie strategiczne (analiza i prezentacja planu rozwoju zespołu)
- Kwestionariusz stylu przywództwa (self-assessment + model 360°)
Integracja wyników AC w procesie coachingowym
Wyniki AC zostały omówione z coachem w ramach 3. sesji. Ich funkcją nie było „ocenienie Łukasza”, ale zbudowanie jego samoświadomości i osadzenie decyzji o przyszłej roli w realnych danych.
Reakcja Łukasza:
„To dla mnie bardzo odświeżające – pierwszy raz ktoś mi tak konkretnie pokazał, co JA wnoszę jako lider, a nie co mi brakuje. Nie muszę być ekstrawertykiem, żeby mieć wpływ.”
Efekty integracji:
- Łukasz zaakceptował, że jego styl liderski może być spokojny, nieemocjonalny i wspierający technicznie.
- Zobaczył, że nie musi „porzucać” roli eksperta – może być mentorem technicznym z kompetencjami przywódczymi.
- Na tej bazie zdecydował, że przyjmie rolę lidera, jeśli w uzgodnieniu z przełożonym stworzy hybrydowy model: 70% zarządzanie, 30% technika.
Efekty po 3 miesiącach
- Łukasz objął stanowisko lidera z jasno określonym zakresem odpowiedzialnośc
- Ustalił z zespołem zasady współpracy – otwarte komunikaty i regularne sesje feedbackowe
- Zespół docenił jego styl: spokojny, uczciwy, zadaniowy
- Sam Łukasz przestał postrzegać rolę lidera jako „zdradę technicznego DNA”, ale jako ewolucję swojej ekspertyzy
